Che cosa significa la trasformazione digitale in pratica
La trasformazione digitale di un’azienda spesso comincia con la domanda su quale software acquistare. È comprensibile, ma di solito è il punto di partenza sbagliato. Un nuovo sistema installato su processi e dati poco ordinati accelera soltanto i problemi esistenti: gli errori nascono più in fretta e il riallineamento manuale si sposta da una tabella all’altra.
Digitalizzare l’azienda significa in pratica collegare processi, dati, sistemi e persone in modo che l’organizzazione lavori in modo diverso. L’ordine di un cliente viaggia dalle vendite al magazzino e alla fattura senza essere riscritto. La direzione vede gli stessi numeri dei reparti, perché provengono dalla stessa fonte. Le attività ripetitive si svolgono in automatico e i dipendenti dedicano il tempo alle eccezioni e ai clienti. La tecnologia è lo strumento, mentre la misura del successo sono i risultati di business: tempi di elaborazione più brevi, meno errori, decisioni migliori e minore rischio di fermo.
Per questo la trasformazione digitale non è un progetto del reparto IT, ma un programma guidato dalla direzione. L’IT garantisce architettura, integrazioni e sicurezza, mentre le unità di business rispondono di processi, dati e dell’uso effettivo delle soluzioni. Prima di decidere dove investire serve un quadro onesto del punto di partenza. A questo serve la valutazione della maturità digitale in questa pagina.
Il modello dei cinque livelli di maturità digitale
I modelli di maturità classificano le organizzazioni in base a quanto sistematicamente utilizzano le capacità digitali. I cinque livelli dello strumento seguono la logica consolidata dei modelli di maturità: dai singoli che risolvono i problemi man mano a un’organizzazione che migliora in modo pianificato e misurabile.
| Livello | Caratteristiche | Segnale tipico | Sfida principale |
|---|---|---|---|
| 1 Iniziale | La digitalizzazione procede ad hoc e dipende dai singoli | I dati chiave vivono in fogli di calcolo e caselle di posta | Definire responsabilità e priorità |
| 2 In sviluppo | I singoli reparti sono digitalizzati, ma poco collegati tra loro | Trasferimenti manuali di dati tra i sistemi | Un quadro comune e un’unica fonte di verità |
| 3 Definito | Strategia, processi chiave e sistemi principali sono definiti | L’ERP copre la maggior parte dei processi, le integrazioni sono parziali | Digitalizzazione uniforme e qualità dei dati |
| 4 Gestito | La digitalizzazione è pianificata, i benefici sono misurati | Dashboard con definizioni condivise degli indicatori | Automazione e analisi avanzata |
| 5 Ottimizzato | Miglioramento continuo basato sui dati | I dipendenti stessi propongono e introducono miglioramenti | Mantenere il ritmo e gestire il debito tecnologico |
Un livello più alto non è fine a sé stesso. Per molte organizzazioni un obiettivo sensato è un terzo o quarto livello stabile nelle aree chiave per la loro attività. Più importante della media è l’uniformità: un’organizzazione è di norma solo poco più matura della sua area più debole, per questo lo strumento limita il livello complessivo a non più di un livello sopra la dimensione più debole.
Le sei dimensioni della maturità digitale
La valutazione della maturità digitale nello strumento verifica sei dimensioni, ciascuna con tre domande.
- Strategia e leadership. Se la strategia digitale è collegata agli obiettivi di business, chi risponde delle iniziative digitali e se lo sviluppo ha un proprio budget, separato dalla manutenzione.
- Processi. Se i processi chiave sono digitali dall’inizio alla fine, quanto lavoro di routine è automatizzato e quanto dipendete da carta, Excel ed e-mail.
- Dati e decisioni. Se avete un’unica fonte di verità per clienti, prodotti e fornitori, come nascono i report per la direzione e se vi fidate dei dati.
- Sistemi e integrazioni. Come ERP, CRM e altri sistemi coprono l’attività, se sono collegati tramite interfacce documentate (API) e quanto vi ostacolano i sistemi obsoleti. Nella scelta o sostituzione di un gestionale vi aiuta la checklist per la scelta di un sistema ERP.
- Infrastruttura e sicurezza. Se l’infrastruttura è pianificata, se siete pronti a un fermo e alla perdita di dati e se il livello di sicurezza corrisponde ai requisiti che la direttiva NIS2 e il D.Lgs. 138/2024 pongono ai soggetti obbligati. Potete verificare più in dettaglio la preparazione a un attacco informatico.
- Persone e cultura. Le competenze digitali dei dipendenti, il modo di introdurre i cambiamenti e l’esperienza digitale di clienti e dipendenti.
Le dimensioni sono interdipendenti. L’analisi avanzata non funziona senza anagrafiche ordinate, l’automazione senza integrazioni e nessuna soluzione porta benefici se le persone non la usano. Se pensate all’intelligenza artificiale, dati e strategia sono decisivi, quindi dopo questa valutazione verificate anche la prontezza all’intelligenza artificiale.
Ostacoli tipici della trasformazione digitale
I progetti di digitalizzazione raramente si arenano per la tecnologia. Più spesso si fermano su questioni organizzative.
- Nessun responsabile. Se la trasformazione digitale non ha un responsabile a livello di direzione, le priorità le decide chi è più rumoroso e i progetti si contendono le stesse persone.
- La tecnologia prima del processo. Acquistare una soluzione prima di avere chiaro quale processo debba supportare e come porta a personalizzazioni estese o a una soluzione che nessuno usa.
- Dati disordinati. Anagrafiche duplicate e incomplete sono tra le cause più frequenti di ritardi nell’introduzione di nuovi sistemi e di sfiducia nei report.
- Debito tecnico. I sistemi obsoleti che sa mantenere una sola persona rallentano ogni cambiamento e aumentano il rischio per la sicurezza.
- Poco tempo degli utenti chiave. Le persone che conoscono meglio i processi sono anche le più sovraccariche. Senza di loro la soluzione non riflette il lavoro reale.
- Troppe iniziative contemporanee. Dieci progetti simultanei con risorse disperse di solito portano meno di tre completati.
Piano per i primi 90 giorni dopo la valutazione
La valutazione della maturità è utile solo se seguita da decisioni. Il piano seguente trasforma il risultato in un programma eseguibile, senza avviare subito un grande progetto.
| Periodo | Attività principali | Risultato |
|---|---|---|
| Giorni 1–30: punto di partenza | Valutazione con la direzione e i responsabili delle aree chiave, allineamento delle opinioni, inventario di processi, sistemi e flussi di dati | Quadro condiviso della situazione ed elenco dei divari |
| Giorni 31–60: priorità | Selezione di tre-cinque iniziative per valore di business e rischio, nomina dei responsabili, definizione di indicatori e budget | Portafoglio di iniziative confermato con i responsabili |
| Giorni 61–90: primi risultati | Realizzazione di uno o due quick win (per esempio automazione di un’attività frequente, dashboard per la direzione) e impostazione dei progetti più grandi | Progressi visibili e piano per l’anno successivo |
Nella scelta delle priorità chiudete per prime le lacune che rappresentano un rischio per l’attività, per esempio backup non testati o un sistema senza supporto del produttore. Per stimare quanto fermo potete permettervi usate il calcolatore RPO e RTO. Solo dopo affrontate le iniziative che portano nuovo valore.
È bene che la valutazione sia compilata in modo indipendente da più persone, per esempio l’amministratore, il responsabile finanziario, il responsabile della produzione o delle operations e il responsabile IT. Le differenze nelle risposte sono spesso più significative del risultato stesso, perché mostrano dove la direzione vede la situazione in modo diverso da chi lavora ogni giorno con i sistemi.
Finanziamento della digitalizzazione
Per i progetti di trasformazione digitale sono disponibili di tanto in tanto contributi a fondo perduto o fonti di finanziamento agevolate a livello nazionale ed europeo, per esempio dal Piano nazionale di ripresa e resilienza (PNRR) o dai programmi di coesione e da altri fondi UE. I bandi si differenziano per beneficiari, costi ammissibili, quota di cofinanziamento e scadenze, quindi verificateli prima di pianificare l’investimento.
L’incentivo non deve determinare il contenuto del progetto. Impostatelo in modo che abbia senso anche senza, con un obiettivo di business chiaro, indicatori e un punto di partenza documentato. La valutazione della maturità e il piano a 90 giorni sono una base utile, perché i bandi spesso richiedono la descrizione della situazione di partenza e degli effetti attesi.
Come misurare i progressi
Il livello di maturità cambia lentamente, quindi non basta per la guida quotidiana. In occasione della ripetizione annuale della valutazione monitorate gli indicatori definiti per le singole iniziative:
- Processi: tempo di elaborazione dall’ordine alla fattura, quota di interventi manuali, numero di errori e reclami.
- Dati: quota di record anagrafici duplicati o incompleti, tempo di preparazione dei report mensili.
- Sistemi: numero di trasferimenti manuali di dati tra i sistemi, quota di sistemi con supporto del produttore.
- Infrastruttura e sicurezza: esito e durata delle prove di ripristino, copertura dell’autenticazione a più fattori.
- Persone: uso effettivo delle nuove soluzioni, soddisfazione di utenti e clienti.
Misurate i valori di partenza prima dell’avvio dell’iniziativa, altrimenti non potrete dimostrare i progressi. Gli indicatori devono essere pochi e comprensibili per la direzione: meglio cinque che monitorate davvero che trenta in un report che nessuno legge.
Humanfrog aiuta le organizzazioni dalla valutazione del punto di partenza e della strategia all’ottimizzazione dei processi, all’integrazione dei sistemi ERP, allo sviluppo di soluzioni su misura e a un’infrastruttura affidabile. Se volete verificare il risultato della valutazione e trasformarlo in un piano per la vostra organizzazione, parlate con noi.
